工作指派於同仁後,同仁工作品質不佳,也不懂得主動進度與成果報告,該如何是好?

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工作指派於同仁後,同仁工作品質不佳,也不懂得主動進度與成果報告,該如何是好?

企業在組織領導管理中; 很重要一點是主管在指派工作時,往往著重於「做什麼」,但對於「要怎麼做」或「為什麼要做」往往略而不提,如此一來很容易讓擔任者看不清工作的全貌,因此難以掌握進度與回報的時機。

良好的工作指派可分為三個層次:

一、指派的目的與意義(Why的層次)

二、清楚的項目及內容(What的層次)

三、執行的程序和方式(How的層次)

首先進入Why的層次,才能讓當事人心腦、與身體眼協調一致。這時必須透過目標與意義的分享,以便在執行之初即描繪出完工的願景,也就是要達到第:對於目標與成果有所共識, 才能啟動當責、敬業的態度,到此才會求「做對」與「做好」的境界,不然只是求「有做」就好。

工左指派的發生問題,大多源於派任者與擔任者,腦中所想的是全然不同的兩件事,執行起來自然南轅北轍,雖然做的是同一回事,但願景、態度、期待不同,差之毫釐、謬以千里,底下這則寓言清楚說明了三個層次的差異:

「美國加州有間正在興建中的教堂,某個記者來採訪時見到三個正在砌磚的工人,就問他們在做甚麼?」

第一位回答:「我在砌磚啊!你沒看到嗎?」

第二位回答:「我在砌一面牆。」

第三位回答:「我在蓋全加州最美麗的教堂。」

第一位跟第二位只著眼於手上正在做的事,所以談不上進度,也不去想未來;只有第三位才可能體會到進度與成果,也只有他才可能主動回報,箇中關鍵就差在是否掌握工作所隱含的價值與意義,這就是「WHY」層次。

要想達成What的層次,只需掌握具體的工作要項即可,只要稍經訓練,即使是臨時工也可勝任;要想達成How的層次,則需要有基本的工序與工法等專業,一般需要工匠的程度。在前述這兩個層次最容易產生派任者跟擔任者執行上「眼高手低」的落差,同時可要求與計畫中設定「進度管控點」,請同仁主動報告進度,讓同仁知道不是不相信同仁能力,而是彼此了解做的方向是否一致性,如有認知差異或進度偏離時,可即時改進,避免最後未能達成成果時,彼此抱怨對方溝通有誤造成怨懟。

下次當您指派工作時,千萬別吝於言詞,不但要交代做什麼、怎麼做,更重要的是說明為什麼,唯有如此才能讓同仁心手並用,解決不知進度與成果報告困擾,進而讓彼此從匠人提昇為藝術家的境界。

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