企業創新管理-價值主張的夢想實踐

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企業創新管理-價值主張的夢想實踐

想到 3M、SONY、SAMSUNG、APPLE、GOOGLE、FACEBOOK等企業名稱你會想到什麼?最有可能的答案是「創新」。 「不創新,就等死」聽起來或許嚴肅一些,但這就是我們面對全球化、數位知識競爭必然的挑戰。 目前對於「創新」的分類大致有兩種: 1. 「延續性創新」:改善既有產品的功能,不論是漸進或激進,都稱作「延續性創新」。例如:智慧型手機越做越好,功能越來越強大;電視機由平面、液晶、投影、3D 等。這往往需要詳盡的顧客調查、傾聽客戶心聲、完整的財務計畫。 2. 「破壞性創新」((Disruptive Innovation) 這個新詞是由1997年克雷頓、克里斯汀生所提出):則是創造另一種產品,但此產品可以替代另一種產品。 雖然產品本身可能沒有原先產品那麼好,但價格上卻遠低於原先的產品。例如:現在市面上的車子至少都40萬起跳,但印度的塔塔公司推出一款陽春車型只要10多萬,雖然引擎性能與配備較差,但因為價格上有強大的吸引力,足以搶佔原本機車的市場,或是從未購買汽車的新族群。 如此造成原先一般車子的市場大幅萎縮,這就是破壞式創新。

 

 

但為何「破壞式創新」在企業中往往「只聞樓梯響,不見人影來」?或甚至很快「胎死腹中,無疾而終」呢?克里斯汀生在《創新者的解答》(The Innovator's Solution)中給了答案:他把組織能力拆解為資源(Resource)、流程(Process)與價值(Values)三種,稱為RPV架構:當企業面臨一項機會時,立即掌握必要的資源,組織流程也即時支援必須進行的任務,並且在價值主張中得到資源分配的優先權,就能成功掌握這項機會。 克里斯汀生認為由於市場在位者或主導者的RPV架構,幾乎都會將資源導向延續性創新,組織流程也擅長於延續性創新,致使破壞性創新的機會便難以得到資源與支援,這就是所謂創新兩難:「明知應該如此卻無法執行」。因此切記:不要讓資源分配流程抑制創新的機會。 接著談到企業創新的認識、實踐與落實,下列有一些關鍵步驟可供參考: 首先,創新是一種追尋新價值的突破歷程,讓組織得以突破困境、持續卓越。因此,「創新也是一種企業及組織文化。」創新不僅侷限在產品技術創新方面,還包括行銷策略創新、管理流程創新、平台體驗創新等多角度思考。 其次,實踐創新的過程中,產品技術創新與行銷策略創新必須隨著產業生命週期交替進行,因此創新的本身也肩負帶動著組織變革的一環。 最後,創新管理還要透過打造學習型團隊強化團隊成員創新的能力,才能邁向價值主張(Value proposition)的夢想實踐。 當企業藉由:明確創新目標、完善創新制度、持續創新激勵、建設創新文化、打造學習型團隊等步驟進行創新管理,便可達成下列四個目標效益:

1. 建立對創新變革正確的認知,培養對市場的敏銳覺察力

2. 運用創新思維,預測產業變化,找出市場新機會

3. 學習破壞性創新與延續性創新的策略,將組織創新導向成功

4. 學習團隊創新管理步驟,打造學習型組織

 

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